业务分析师胜任力框架

转:https://www.gov.uk/guidance/business-analyst–2

这描述了业务分析师的角色和所需的技能,包括:

  • 对角色的介绍,告诉你你会在这个角色中做什么以及完整的技能列表
  • 描述此角色的级别,从初级业务分析师到首席业务分析师,指定每个级别所需的技能和相应的技能级别(意识、工作、从业者、专家)

该角色是公务员数字、数据和技术专业的一部分。

成为业务分析师所需的技能

业务分析师了解并分析用户和业务需求。您需要具备以下技能才能胜任此角色,但每个人的专业水平会因角色级别而异。

  • 敏捷工作。您了解敏捷方法论,并且可以将敏捷思维应用于您工作的各个方面。您可以在快节奏、不断发展的环境中工作,并使用迭代方法和灵活的方法来实现快速交付。您不惧风险,愿意从错误中吸取教训,并意识到敏捷项目交付对政府数字项目的重要性。您可以确保团队了解彼此的工作以及这与实际的政府目标和用户需求之间的关系。
  • 业务分析。您知道如何调查、分析、可视化、阐明和解决复杂的问题和概念,并根据可用信息做出决策。此类技能包括:运用综合工具和技术应用思维、收集和分析信息;使用数据制定短期的日常和长期战略计划;确定和分析评估可行性和运营影响的选项。您可以确保业务解决方案与愿景、使命、目标、战略以及业务和用户需求保持一致,并且可以识别可行的解决方案或控制。
  • 业务改进过程。您可以识别和探索服务和业务改进的机会。您知道如何推动分析并确定、优先考虑和实施改进和效率,确保组织从服务中获得最大价值,这包括识别流程自动化的潜力、确定新方法的成本和收益以及管理变更或在需要时协助实施。
  • 业务建模。您可以表示真实世界的情况,以帮助交流和理解不同的场景(现有的、概念的或提议的)。您专注于组织流程、角色和数据模型的表示,以及它们是否可用于表示不同级别的细节或复杂性的主题。
  • 业务流程测试。您可以计划、设计、管理和报告业务流程测试和可用性评估。您知道如何应用评估技能来了解定义的过程将有多么合适或有用。这可以通过综合测试任务、选择用户样本、分析性能和与开发团队共享结果来完成。
  • 数字视角。您了解数字经济如何改变用户行为和政府格局。您可以根据用户需求、可用技术和物有所值做出明智的决定。您了解更广泛的数字经济和技术进步。
  • 企业和业务架构。您知道如何维护和不断迭代构成企业或业务架构。您可以体现规定组织未来状态的方法;你知道如何适应变化。您可以评估当前的能力,识别和解释业务目标、战略以及与人员、数据和流程的相互关系,以创建运营模型。你知道如何开发这个过程,帮助定义任何限制或相关的指导原则。这确保了有效的治理和演进,以实现向新状态的过渡。
  • 创新。您知道如何识别和确定商机,从而使组织能够更有效地执行。这使企业能够寻找处理业务流程的新方法或从头开始建立新服务。
  • 方法和工具。您知道如何使用最合适的方法和工具,确保采用和使用这些方法和工具来有效地规划、开发、测试、管理和维护系统。
  • 需求定义和管理您知道如何识别、定义和管理业务目标。您可以从业务和用户的角度指定需求,以便有效实施商定的变更。
  • 利益相关者关系管理。您知道如何识别、分析、管理和监控与利益相关者之间的关系。您可以定期与利益相关者进行清晰的沟通,通过协商和考虑影响,同时关注用户需求,明确双方的需求和承诺。例如,您知道如何管理客户和供应商关系,确保建议带来最大收益并促进与利益相关者的研讨会。
  • 测试(业务分析)。您可以计划、设计、管理和执行测试报告,使用适当的测试工具和技术并遵守商定的过程标准和行业特定法规。
  • 用户关注。您了解用户,可以根据证据确定他们是谁以及他们的需求是什么。您可以翻译用户故事并提出设计方法或服务来满足这些需求。您可以与用户进行有意义的互动和关系。您将用户放在首位,并可以管理相互竞争的优先级。

初级业务分析师

初级业务分析师从更高级的 BA(基于任务的交付)那里获得指导,但负责输出。在此级别,您将拥有有限的工具集,并将与他人合作或在监督下工作。您将支持利益相关者关系管理

此角色所需的技能:

  • 敏捷工作。你有敏捷工作的经验,包括对敏捷工具的认识以及如何使用它们。您可以就如何以及为何使用敏捷方法向同事提供建议,并能够提供一个清晰、开放和透明的框架,团队可以在其中进行交付。你可以适应和反思并保持弹性。你有能力看到过程之外的东西。(相关技能等级:工作)
  • 业务分析。您知道如何调查运营需要或问题,并协助推荐服务改进和业务解决方案。您可以提出改进服务的建议,并了解设计或分析的重要性。(相关技能等级:意识)
  • 业务改进过程。您可以通过指导确定服务和流程改进机会。您可以为建议的解决方案的实施做出贡献。(相关技能等级:工作)
  • 业务建模。您可以使用已建立的技术对简单域进行建模,并了解其目的及其重要性。如果需要,您可以协助进行复杂的建模。(相关技能等级:意识)
  • 业务流程测试。您可以支持业务流程测试。您知道如何在监督下执行测试用例。您了解业务流程测试的作用及其工作原理。(相关技能等级:意识)
  • 数字视角。您对技术的变化做出响应,相应地调整您的方法。您可以在政府背景下做出满足用户需求的决定。您了解辅助数字化的重要性,可以设计服务并做出满足用户需求的决策。(相关技能等级:工作)
  • 企业和业务架构。您了解目标运营模式。(相关技能等级:意识)
  • 创新。您了解创新及其涉及的内容。(相关技能等级:意识)
  • 方法和工具。您对方法和工具的使用有所了解。(相关技能等级:意识)
  • 需求定义和管理。您了解用于确定需求的工具和技术。你可以谈论业务目标。(相关技能等级:意识)
  • 利益相关者关系管理。您知道您的利益相关者是谁、哪些证据与他们相关以及管理与他们的关系的重要性。(相关技能等级:意识)
  • 测试(业务分析)。您可以在监督下执行测试脚本。您了解测试的作用及其在系统开发中的工作原理。(相关技能等级:意识)
  • 用户关注。您了解或了解用户体验分析及其原理。您可以看到用户故事的目的并关注用户需求。(相关技能等级:意识)

业务分析师

业务分析师领导中小型项目并支持更大和更复杂的项目。在此级别,您将需要:

  • 管理利益相关者关系
  • 独立工作
  • 对自己的工作域有充分的​​了解
  • 通过分享最佳实践和指导他人推动 BA 社区发展

此角色所需的技能:

  • 敏捷工作。您可以确定和比较要使用的最佳流程或交付方法,包括衡量和评估结果。您知道如何帮助团队决定最佳方法。您可以帮助团队管理和可视化结果,将工作和工作按商定的最低可行产品(MVP)。(相关技能水平:从业者)
  • 业务分析。您可以调查问题并分析新服务和现有服务的选项。您知道如何为解决方案提供建议。您可以与利益相关者合作,确定可用的目标、机会和潜在利益。(相关技能等级:工作)
  • 业务改进过程。您知道如何分析当前的服务和流程,并可以识别和实施优化这些服务和流程的机会。您可以使用相关技术(例如差距分析)来帮助评估和建立需求。(相关技能水平:从业者)
  • 业务建模。您可以使用广泛的技术来自信地模拟情况。您知道如何从主题专家和利益相关者那里获得必要的同意,确保他们审查结果以解决任何问题。(相关技能等级:工作)
  • 业务流程测试。您知道如何报告系统质量并收集测试用例的指标。(相关技能等级:工作)
  • 数字视角。您有能力将数字理解应用到您的工作中。您可以识别和实施辅助数字解决方案。(相关技能水平:从业者)
  • 企业和业务架构。您了解并可以将当前的目标运营模式应用于工作。(相关技能等级:工作)
  • 创新。您了解创新并且可以将其应用到您自己的工作中。(相关技能等级:工作)
  • 方法和工具。您可以选择并支持最合适的工具或方法。(相关技能等级:工作)
  • 需求定义和管理。您知道如何获取需求。您可以引导为中等复杂性的变革举措设定业务优先级。您可以管理和实施对基线需求的变更请求。(相关技能等级:工作)
  • 利益相关者关系管理。您知道如何识别重要的利益相关者,根据他们的需求调整沟通方式,并与团队合作建立关系,同时满足用户需求。你有能力采取相反的观点来达成共识。您了解如何与利益相关者合作并为改善这些关系做出贡献,使用证据来解释所做的决策。(相关技能等级:工作)
  • 测试(业务分析)。您可以查看要求、规格并定义测试条件。您可以识别与工作相关的问题和风险,同时能够分析和报告测试活动和结果。(相关技能等级:工作)
  • 用户关注。您可以识别需求并与用户或利益相关者接触以整理用户需求证据。您了解并可以定义适合用户需求的研究。您可以使用有关用户的定量和定性数据将用户关注点转化为结果。(相关技能等级:工作)

高级业务分析师

高级业务分析师对战略领域有很好的理解,并领导大型复杂的项目。

在这个级别,您将:

  • 有职能和/或人员管理职责
  • 指导他人
  • 开发最佳实践
  • 自己的利益相关者关系
  • 管理实践社区活动(内部和跨政府)

此角色所需的技能:

  • 敏捷工作。您可以确定和比较要使用的最佳流程或交付方法,包括衡量和评估结果。您知道如何帮助团队决定最佳方法。您可以帮助团队管理和可视化结果,将工作和工作按商定的最低可行产品(MVP)。(相关技能水平:从业者)
  • 业务分析。您可以负责调查现有和新服务中的问题和机会。您知道如何推动信息的分析和收集,以创建有关服务改进的建议。您可以分析大量复杂的信息并使用它来生成解决方案。(相关技能水平:从业者)
  • 业务改进过程。您知道如何分析当前的服务和流程,并可以识别和实施优化这些服务和流程的机会。您可以使用相关技术(例如差距分析)来帮助评估和建立需求。(相关技能水平:从业者)
  • 业务建模。您可以跨多个业务功能或程序对更高级和更复杂的情况进行建模。您知道如何从高级利益相关者那里收集见解并将建模结果清楚地传达给他们。(相关技能水平:从业者)
  • 业务流程测试。您可以负责创建测试用例。您可以创建从测试用例到需求的可追溯性记录。(相关技能水平:从业者)
  • 数字视角。您有能力将数字理解应用到您的工作中。您可以识别和实施辅助数字解决方案。(相关技能水平:从业者)
  • 企业和业务架构。您可以为目标运营模型的创建和维护做出贡献,并确定对运营服务的影响。(相关技能水平:从业者)
  • 创新。你可以带领别人在工作中创新,也可以让他们自己创新..(相关技能水平:从业者)
  • 方法和工具。您知道如何确保团队使用正确的工具和方法并促进其使用。(相关技能水平:从业者)
  • 需求定义和管理。您可以引导为高度复杂的变革举措设定业务优先级。您知道如何领导需求分析,并负责调查和实施项目集范围的变更。(相关技能水平:从业者)
  • 利益相关者关系管理。您可以影响利益相关者并有效地管理关系。您知道如何建立长期的战略关系,并与利益相关者定期进行清晰的沟通。(相关技能水平:从业者)
  • 测试(业务分析)。您可以定义测试条件要求。您知道如何根据测试计划来设计、解释和执行它们。您可以根据测试和活动突出显示报告和风险并分析结果。(相关技能水平:从业者)
  • 用户关注。您知道如何与用户研究人员合作,并且可以在内部代表用户。您了解用户需求和用户愿望之间的区别。您可以支持用户研究以关注所有用户。您可以优先考虑和定义理解用户故事的方法,指导其他人这样做。您可以提供有关要使用的最佳工具和方法的建议。(相关技能水平:从业者)

首席业务分析师

首席业务分析师对企业领域有很好的了解,并从事多个高度复杂的项目。在这个级别,您将:

  • 成为 BA 社区的领导者(跨政府和外部)
  • 具有职能管理或人员管理责任,或两者的结合
  • 主动分享知识,将被视为其领域的首选人,同时也指导他人并拥有主要的利益相关者关系

这有两个角色:管理角色和专家角色

管理角色:此角色所需的技能

  • 敏捷工作。您可以确定和比较要使用的最佳流程或交付方法,包括衡量和评估结果。您知道如何帮助团队决定最佳方法。您可以帮助团队管理和可视化结果,将工作和工作按商定的最低可行产品(MVP)。(相关技能水平:从业者)
  • 业务分析。您可以负责调查现有和新服务中的问题和机会。您知道如何推动信息的分析和收集,以创建有关服务改进的建议。您可以分析大量复杂的信息并使用它来生成解决方案。(相关技能水平:从业者)
  • 业务改进过程。您知道如何分析当前的服务和流程,并可以识别和实施优化这些服务和流程的机会。您可以使用相关技术(例如差距分析)来帮助评估和建立需求。(相关技能水平:从业者)
  • 业务建模。您可以建议使用最合适的技术并创建支持业务战略的模型。您知道如何计划和协调团队的建模并在此活动中支持他们。(相关技能等级:专家)
  • 业务流程测试。您可以对测试和验收活动的完整性负责;您可以协调这些活动的执行。您知道如何管理与测试相关的客户关系。(相关技能等级:专家)
  • 数字视角。您了解更广泛的数字经济和技术进步;您了解这些对政府环境的影响。您可以做出为他人设定标准的决定。您了解在组织级别使用敏捷方法进行工作。你知道如何为成功创造一个环境。(相关技能等级:专家)
  • 企业和业务架构。您可以为目标运营模型的创建和维护做出贡献,并确定对运营服务的影响。(相关技能水平:从业者)
  • 创新。你可以带领别人在工作中创新,也可以让他们自己创新..(相关技能水平:从业者)
  • 方法和工具。您可以为团队提供使用最合适工具和方法的指导,并介绍新的工具和方法。(相关技能等级:专家)
  • 需求定义和管理。您可以引导为高度复杂的变革举措设定业务优先级。您知道如何领导需求分析,并负责调查和实施项目集范围的变更。(相关技能水平:从业者)
  • 利益相关者关系管理。您知道如何指导利益相关者关系的战略方法,建立和促进利益相关者目标的实现。您可以影响重要的高级利益相关者并提供仲裁功能。(相关技能等级:专家)
  • 测试(业务分析)。您可以定义测试条件要求。您知道如何根据测试计划来设计、解释和执行它们。您可以根据测试和活动突出显示报告和风险并分析结果。(相关技能水平:从业者)
  • 用户关注。您知道如何与用户研究人员合作,并且可以在内部代表用户。您了解用户需求和用户愿望之间的区别。您可以支持用户研究以关注所有用户。您可以优先考虑和定义理解用户故事的方法,指导其他人这样做。您可以提供有关要使用的最佳工具和方法的建议。(相关技能水平:从业者)

专家角色:此角色所需的技能

  • 敏捷工作。您知道如何在敏捷和精益实践中指导和领导团队,确定团队采取的正确方法,并在项目的整个生命周期中对其进行评估。你可以想出新的和创新的工作方式来实现正确的结果。您能够充当公认的专家和方法的倡导者,不断反思和挑战团队。(相关技能等级:专家)
  • 业务分析。您知道如何指导业务分析,包括发现信息和证据以及识别问题和机会。您可以确保建议符合战略业务目标。您能够积极管理高级利益相关者并创建令人信服的变革案例。您可以拥有方法并从各种方法中确定最合适的方法。(相关技能等级:专家)
  • 业务改进过程。你知道如何设定战略方向。您可以与业务领域的同事联络以确定业务需求。您可以识别、提议、发起和领导这些计划以提高效率。(相关技能等级:专家)
  • 业务建模。您可以建议使用最合适的技术并创建支持业务战略的模型。您知道如何计划和协调团队的建模并在此活动中支持他们。(相关技能等级:专家)
  • 业务流程测试。您可以对测试和验收活动的完整性负责;您可以协调这些活动的执行。您知道如何管理与测试相关的客户关系。(相关技能等级:专家)
  • 数字视角。您了解更广泛的数字经济和技术进步;您了解这些对政府环境的影响。您可以做出为他人设定标准的决定。您了解在组织级别使用敏捷方法进行工作。你知道如何为成功创造一个环境。(相关技能等级:专家)
  • 企业和业务架构。您可以为目标运营模型的创建和维护做出贡献,并确定对运营服务的影响。(相关技能水平:从业者)
  • 创新。你可以带领别人在工作中创新,也可以让他们自己创新..(相关技能水平:从业者)
  • 方法和工具。您可以为团队提供使用最合适工具和方法的指导,并介绍新的工具和方法。(相关技能等级:专家)
  • 需求定义和管理。您可以设定获取需求、定义标准和质量目标的方法和标准。您知道如何为战略性业务变革设定优先级。您可以定义标准和目标,并让利益相关者参与进来,管理多个利益相关者的视角和期望。(相关技能等级:专家)
  • 利益相关者关系管理。您知道如何指导利益相关者关系的战略方法,建立和促进利益相关者目标的实现。您可以影响重要的高级利益相关者并提供仲裁功能。(相关技能等级:专家)
  • 测试(业务分析)。您可以定义测试条件要求。您知道如何根据测试计划来设计、解释和执行它们。您可以根据测试和活动突出显示报告和风险并分析结果。(相关技能水平:从业者)
  • 用户关注。您知道如何指导使用哪些工具或方法。您在满足各种渠道的用户需求方面经验丰富。您可以提供有关用户需求如何随时间变化的洞察力和专业知识,以确保业务满足这些需求。您知道如何将战略思维应用于如何为最终用户提供最佳服务。(相关技能等级:专家)

附:技能级别

对于数字、数据和技术行业能力框架中的每个职位角色级别(例如,内容设计师,高级内容设计师,内容负责人),您将找到技能列表,每个技能列表都分配有一个技能级别

这4个技能级别可以告诉您该级别的工作角色所需的专业知识级别:

  • 意识。您了解该技能,并对它在环境中的应用方式有所了解。
  • 工作。您可以运用您的技能知识和经验,包括工具和技术。您可以采用最适合环境的方法。
  • 从业者。您知道如何与他人(包括工具和技术)分享您对这项技能的知识和经验。您可以定义最适合环境的方法。
  • 专家。您在应用此技能方面既有知识又有经验。您是此技能的公认专家和顾问,包括用户需求、想法、方法和工具的产生。您可以领导或指导他人最佳实践。

数字化转型的新要素

原文:The New Elements of Digital Transformation 翻译:周金根

作者重新审视了他们具有里程碑意义的研究,并探讨了数字技术所提供的竞争优势是如何发展的。

数字能力的新要素

自2014年,当我们的“数字化转型的九大要素”文章发表以来,高管层就意识到了数字技术是创造强大竞争优势且不断发展的方式。但是,采取这种行动仍然是充满挑战的前景。

它要求公司成为我们所谓的数字领导者。数字领先者培养两种能力:数字能力使他们能够使用创新技术来改善业务要素;而领导能力则使他们能够以系统化和有利可图的方式预见并推动组织变革。这两种能力一起使公司能够将数字技术转化为业务优势。

掌握数字能力比以往任何时候都更加重要,因为落后带来的风险将不断增加。在这10年的研究中,我们已经看到数字化转型变得越来越复杂,在许多公司掌握第一波技术之前,新一波的技术和竞争可能又已经到来。当我们开始研究时,大多数大型传统企业都在使用数字技术来逐步改善其部分业务。从那时起,活动的第一阶段就被另一个新的阶段所取代。物联网、人工智能、虚拟和增强现实以及5G等一系列技术的进步为创造价值开辟了新途径。更为重要的是,领导者现在认识到真正改变其经营方式的基础的必要性和可能性。他们明白,他们必须从不连贯的技术实验转向更系统的战略和执行方法。

一些公司已经成功经历数字化转型的第一阶段,并正在进入第二阶段。但是许多人仍在挣扎:在2018年,当我们对750多个全球组织中的1300位高管进行调查时,只有38%的人告诉我们他们的公司具备成为数字领导者所需的数字能力,只有35%的人说他们拥有领导能力这样做的能力。这比以往任何时候都更加令人担忧:随着COVID-19加速向数字活动的转变,数字领导者正在扩大其能力与竞争对手之间的差距。

这些条件促使我们重新审视我们在2014年提出的数字化转型要素。尽管强大的领导能力比以往任何时候都更为重要,但其核心要素(愿景、参与和治理)并没有从根本上发生改变,尽管它们是由近期创新提供的。另一方面,近年来,随着技术的飞速发展,数字能力的要素已发生了深刻的变化。

因此,我们重新审视了数字能力的要素,以反映新数字技术的机会和影响。一些原始元素保持相对不变,一些已经重新配置,并且出现了一些新元素。旨在改善客户体验和内部运营的要素仍然很重要。员工体验已经从单一要素扩展到其自己的要素集,因为员工使企业运转并对流程需要改进的地方具有第一手的洞察。随着多平台业务的兴起以及阿里巴巴、亚马逊和谷歌等全球平台参与者的主导地位,商业模式创新的要素也有所扩展。最后,我们更加突出了支撑公司所有其他要素的数字平台。

更新后的框架更加强调员工的经验和商业模式创新,以及数字平台,后者为其他要素提供了动力,并在结构和管理得当的情况下能够进行进一步的创新。

数字能力的新要素

转型客户体验

从客户视角来看,从外部到内部(outside in)的业务与数字化转型第一阶段一样重要和必要。但是,尽管对客户的关注没有发生根本变化,但创造引人入胜的体验所需的要素却发生了变化。今天,这三个要素是体验设计、客户智能和情感参与。

体验设计

客户体验已成为许多公司和品牌的最终战场。虽然引人入胜的体验很容易识别,但难以设计和交付。这是因为这项工作需要同理心的创造力和技术实力相提并论。前者需要诸如旅程地图、“生活中的一天”人种学研究和客户角色之类的工具,以及诸如设计思维之类的实践。这些工具和实践通过仔细的观察、熟练的倾听和不断的实验,提供了对人类行为的深刻理解以及发现客户洞察的能力。后者的动力是通过将前台技术和流程与后台运营基础架构集成,以即时提供不间断的服务体验,以数字化重塑客户体验。

丝芙兰(Sephora)将长期以来围绕采样和购买化妆品的客户的痛点转变为引人注目的数字化客户体验。该公司使用AI将客户的肤色与最合适的产品相匹配,并使用虚拟现实技术对产品进行采样,从而创造了一种便捷的在家购物体验,可与店内体验的个性化相媲美。丝芙兰(Sephora)的方法嵌入到应用程序中,在2016年至2018年期间吸引了850万用户访问,新冠流行打乱了店内体验,它帮助了该公司。

客户智能

跨竖井集成客户数据和理解客户行为(在数字化转型的第一阶段所做的努力)已成为客户体验的关键所在。现在,随着机器学习已开始实现其最初的承诺,实时客户智能就可以实现高度个性化的交互,并可以提供准确针对性的、主动的客户服务,例如“下一个最佳报价”。

StitchFix是一种在线样式服务,可以为其每个订户定制个性化的衣服、鞋子和配饰系列。策展最初基于广泛的客户风格调查,然后通过诸如退货、偏好和“风格随机播放”功能等数据进行改进和个性化,该功能邀请订户每天对服装图像进行评分。自2011年成立以来,大约120位数据科学家为StitchFix的造型师提供支持,该公司的年销售额已增长至16亿美元,净收入达到3,700万美元。

情感参与

与客户建立情感联系与技术一样,在创造引人入胜的客户体验中也至关重要。一项研究表明,与高度满意的客户相比,具有情感投入的客户的价值高52%。就是为什么公司使用数字技术在整个价值链中吸引和支持客户参与的原因:在研发和产品开发(例如,星巴克的MyStarbucksidea.com)、内容创建(LinkedIn Profiles),物流(UPS MyChoice)和服务(iStockphoto inspectors)。

西班牙电信(Telefonica)拥有的英国虚拟移动运营商Giffgaff,其商业模式由其成员(客户)社区提供支持。该公司的员工人数少于250人,没有呼叫中心,也没有客户服务部门。从本质上讲,客户服务已经外包给了超过300万名成员,并且可以正常工作。

转型运营

与以往一样,管理良好的运营对于将收入转化为利润至关重要,但是现在我们看到,在这一领域,数字化转型的重点已经转移。传感器、云、机器学习和物联网的进步使每个行业的公司都可以改变其运营能力。此外,领导者正在看到卓越的运营如何超越后台效率来实现吸引客户的体验和竞争对手无法复制的商业模式。这种运营转型发生在数字能力的三个要素中:核心流程自动化、互联和动态运营以及数据驱动的决策。

核心流程自动化

尽管有些公司仍在实施传统的自动化方法,例如ERP、制造执行和产品生命周期管理系统,但其他公司仍在超越它们,以数字方式重塑运营。亚马逊的配送中心向工人交付存货,而不是派遣工人来收集存货。澳大利亚矿业公司力拓(Rio Tinto)使用自动驾驶卡车、火车和钻探机械,从而可以将工人转移到危险较小的任务上,从而提高生产率和安全性。

在重新考虑核心流程自动化时,高级技术很有用,但不是先决条件。亚洲涂料公司首先通过在ERP系统下建立数字化流程的共同核心,将自己从印度13个地区的涂料制造商转变为17个国家/地区的涂料、油漆服务、设计服务和房屋翻新提供商。这为建立基础和干净的数据源提供了见解。后来,该公司结合了机器学习、机器人技术、增强现实技术和其他技术,以数字方式实现其扩展。

互联和动态操作

由于廉价传感器、云基础设施和机器学习的可用性不断增长,诸如工业4.0、数字线程和数字孪生之类的概念已成为现实。连接机器、模型和流程的数字线程提供了从需求定义到维护的管理、优化和增强流程提供了单一真实的来源。例如,雷神技术公司(Raytheon Technologies)的工程师在切削面上对机床进行建模,使他们能够在第一时间就正确的设计出具有所需公差、表面特征和缺陷率的零件。建筑公司将基于无人机的观测结果与蓝图联系起来,以在需要昂贵的返工之前识别并纠正问题。

其后果远不止制造过程。迅达是一家电梯、自动扶梯和其他运输系统的制造商,过去曾分别管理其每种产品,因此很难实时了解和管理整体交通流量。但是,通过连接其产品并添加分析功能,该公司可以优化整个办公大楼或园区的交通 – 预测人们何时从一个位置移动到另一个位置,相应地更改运行速度和路线,并在机械问题出现终端之前应对这些问题。

数据驱动的决策

近年来,运营决策的基础已从前瞻性报告转变为实时数据。现在,连接的设备、新的机器学习算法、更智能的实验和丰富的数据使您可以做出更明智的决策。这种能力也正在扩展到战略和营销决策。数字领导者通过以新颖而有力的方式整合运营和战略决策来利用这一优势。

全球制造和供应链服务的提供商Flex创建了Flex Pulse,以提供基于分析的管理功能。Pulse跟踪并优化Flex的1000多家企业客户的库存使用情况和供应链状态,每个客户都可以通过应用程序查看自己的供应链信息。当发生破坏或在世界某个地区出现风险(火山、政治动荡或疾病爆发)时,Flex可以做出相应调整,以调整其供应链流程。Pulse还为Flex提供了基于数据的深入洞察力,可深入了解更广泛的地理、行业和供应链趋势,以便可以更好地选择、管理和与其采购合作伙伴进行谈判。

转型员工体验

如果我们在过去十年的数字化转型中学到了什么,那就是员工可以成为转型成功的最大阻碍或最大推动者。因此,公司已经开始像对待客户体验一样专注于员工体验。近年来,员工体验转型的三个要素出现了:增强、未来准备和灵活应变。

能力扩增 augmentation

有关机器人将替代人类的警告已被更为细微和富有成果的讨论所取代。现在,公司正在考虑机器人技术和其他数字技术如何提高员工的生产率和绩效-使人们能够更快、更智能、更安全地工作。

弗吉尼亚州亨廷顿英格尔斯工业公司(Huntington Ingalls Industries)的纽波特纽斯(Newport News)的船厂工人使用增强现实技术来帮助建造巨型复杂的船只,例如航空母舰和潜艇。在开始钻探之前,他们可以“看到”布线或管道的位置或墙后的内容。该系统和其他系统通过减少获得蓝图和文书工作的行程,管理各班次的交接以及向工人展示其工作如何适合整个项目来提高团队绩效和工人满意度。

未来准备

当今竞争环境的活力突显了向员工提供他们紧跟变革步伐所需的技能的紧迫性。在过去的几年中,这产生了一种由新的首席学习官领导的组织管理学习和发展的新模型,我们将其称为转型CLO。转型CLO通过调整学习目标来重塑公司的能力和文化,以帮助员工发展所需的心态和能力,以使其现在表现良好并在未来变得顺畅;创造更加雾化,数字化和个性化的学习体验的学习方法;和学习部门使他们更精简、更敏捷、更具战略性。通过转变学习和发展职能,这些领导者可以确保员工具备拥抱数字技术和推动业务转型所需的能力。

嘉吉公司企业学习与发展全球负责人朱莉·德文(Julie Dervin)告诉我们:“我们无意间正在创建一种学习文化,只有少数人可以获得高质量的培训。…我们已经从根本上改变了我们设计,提供和塑造这些学习体验的方式,从而能够以高影响力的学习方式成倍地吸引更多的学习者。” 这家粮食和农业公司正在改变其混合方式,以结合更多的数字化体验而不是亲身体验,即使对于高级管理人员而言,也是如此。学习者欣赏这种变化。它还引入了新的学习机会,例如“应用挑战”,工人可以在此学习短期课程,立即进行应用,然后立即获得同行的反馈。

灵活应变 Flexforcing

为了应对快速发展的数字机遇和威胁,公司还需要在其人才采购系统中构建敏捷性。在过去的十年中,外包为应对挑战提供了部分解决方案,但结果喜忧参半。合作伙伴的生态系统也已用于按需提供人才,但是管理此类生态系统需要投入大量资源和精力。现在,我们看到一些公司以新方式寻求人才敏捷性。

由于自动化和AI应用程序接管了人类一次执行的任务,因此一些公司采用了多种技能的员工,以使组织更加敏捷。例如,石油和天然气公司通过对地质、地球物理学、油藏工程和地球化学等主题进行强化的多技能培训,从而扩大了地质科学家的职业范围,从而培养了一支敏捷专家队伍。

其他公司正在使用可能占美国劳动力40%的临时工来补充可变成本的人才。其中一些人,包括UPS和Target,正在通过鼓励前雇员和退休人员临时回返以填补重要技能缺口的方式,建立自己的零工池。

转型商业模式

2014年,尽管有关商业模式转型的讨论很多,但我们发现只有7%的公司使用数字计划来启动新业务,只有15%的公司使用数字技术创建新的商业模式。时代已经改变。现在,每个行业的高管都在密切关注数字能力如何带来商业模式创新。在不成为“一切都被破坏”的口号的牺牲品的前提下,很明显,商业模式的转型范围正在扩大。我们看到支持商业模式转型的三个要素:数字增强、基于信息的服务扩展和多边平台。

数字增强 enhancements

商业模式的转变并不总是需要破坏公司或行业。越来越多的公司正在寻找方法,以数字方式增强其现有商业模式,而无需对业务进行重大更改。例如,英国近80%的传统零售商现在都通过点击收集服务将数字和物理渠道结合在一起。

其他公司则将产品销售转变为服务产品。例如,建筑工具和产品提供商Hilti为其建筑客户创建了按需工具程序。它不出售工具,而是通过包括维修和定制服务在内的订阅服务提供各种工具。

基于信息的服务扩展

越来越多的公司通过基于信息的服务来扩展其基于产品的商业模式,将传感器、通信网络、应用程序和分析结合起来,为客户创造价值并为自己创造新的收入来源。这需要高级分析功能、端到端服务设计以及与客户设备和业务流程的紧密集成。

全球轮胎制造商米其林使用嵌入式传感器连接其产品,该传感器收集并传输有关使用、距离和维护需求的宝贵数据。现在,其车队解决方案业务为客户提供了全面、便捷的轮胎管理服务,可提供更好的成本控制,更少的故障和更少的管理工作。从本质上讲,该公司已转变为基于结果的商业模式,销售无问题的公里数而不是轮胎。这些即服务产品出现在每个行业中,并且对于大型昂贵的物品(例如涡轮机和飞机发动机)尤其引人注目。

多边平台

多边平台已经破坏了包括出租车服务、酒店和零售在内的一系列行业,并且正在向更广阔的领域扩展。例如,2018年,德国钢铁和金属分销商Klöckner推出了XOM,这是一个专有的在线平台来分销其产品。此外,该公司邀请其竞争对手加入该平台。这将Klöckner的平台定位为供任何买卖钢铁、金属和其他工业产品的人使用的独立数字市场。为了确保公平、透明地与竞争对手竞争,XOM独立于核心业务运行。

建立成功的多边平台生态系统需要特定的经济条件、大量的投资和巨大的运气才能达到盈利规模。因此,并非每个公司都应该尝试成为该行业的平台领导者。但是,无法创建自己的多边平台的公司仍然可以使用平台经济学部分改变其商业模式,或者在其他人运营的平台中找到经济上可行的角色。例如,肯佐(Kenzo)、巴宝莉(Burberry)和范思哲(Versace)等全球品牌加入了阿里巴巴Tmall.com子公司Luxury Pavilion,以较低的风险和成本进入了利润丰厚的中国奢侈品市场,而不是试图建立自己的平台生态系统。

转型数字平台

数字化转型的基础是一个干净、结构良好的数字平台-推动公司业务流程发展的技术、应用和数据。没有它,其他数字元素都无法实现其全部承诺。

近年来,随着技术和方法学的进步,建立一个可靠的数字平台同时变得更加容易和艰巨。云计算、敏捷开发方法、外部代码库和易于使用的开发工具使开发人员能够快速构建新功能,但也可能导致意大利面式技术的不一致性和复杂问题的扩散。另一方面,Agile、GitHub、DevOps以及容器和微服务使协调变更变得更加容易。快速、安全、明智地进行创新;并避免重新发明轮子。该数字平台具有三个相互关联但又截然不同的元素,这些元素可以共同为您的公司提供动力。

核心平台

它是为公司关键流程提供动力的运营和交易系统(后台系统、记录系统等)的坚实基础。这个核心平台(一个组织的技术支柱)应该结构合理、管理良好,并且只有真正需要的复杂程度。

面向外部的敏捷平台

平台可为连接到客户和生态系统合作伙伴的网站、应用和其他流程提供支持。这个平台不仅仅是一个漂亮的前端。它需要与核心平台合作以执行关键交易(例如付款),并作为一个有吸引力且敏捷的平台来进行面向客户的实验并提供个性化的体验。

数据平台

平台提供执行密集分析的能力以及构建和测试算法的能力,而不会破坏公司的运营系统。近年来,我们已经看到,使用文本、图像和语音等非结构化数据来改善客户体验或内部运营的算法有了巨大的增长,使数据平台成为数字创新的关键组成部分。

相关文章

连同这些技术和架构元素,我们看到人们来之不易的认识到IT功能在数字化转型中的重要性。许多第一波数字化转型并未将IT视为合作伙伴,结果失败了。现在,IT领导者正在推动一些公司的数字化转型。在其他公司中,IT与数字和业务领导者正在更加紧密地合作,以使数字化转型比以往更快、更具创新性、更全面、更有效。

自从我们在2014年发表文章以来,数字化转型在企业议程中的地位越来越重要,而保持COVID-19破坏的运营的动力使它成为当务之急。但是,即使公司不得不迅速采取行动以适应全球大流行的现实,其领导者也需要有更长远的眼光。他们需要考虑如何使用数字技术,不仅可以增强其产品和流程,而且可以重塑其业务。在本文中,我们共享了一些示例,这些示例可以帮助高管们发现提高整个企业数字能力的机会。这种数字能力和预见并推动组织变革的领导能力是应对这一挑战的关键要素。

关于作者

Didier Bonnet(@didiebon)是IMD商学院战略与创新的副教授,也是Capgemini Invent的执行副总裁。乔治·韦斯特曼(@gwesterman)是麻省理工学院斯隆管理学院的高级讲师,也是麻省理工学院Abdul Latif Jameel世界教育实验室的劳动力学习首席研究科学家。

业务架构师和业务分析师有什么不同?

BA同为business analysis 和 business Architecture的简称,这两者有什么区别?

业务人员职业发展路径

我在一些课程中会讲到业务人员职业发展的路径。当然这条路并不一定顺畅,因为没提升一个层级,背后除了是方法的升级,更是认知维度的升级。但首先我们要知道,需求技能是业务分析和业务架构的基础

需求工程

关于需求工程,我之前写过一些文章,大家网上也可以找到很多相关内容,接下来我们主要说下业务分析和业务架构的区别。

业务分析的定义

BABOK是业务分析领域的知名体系,在我们公众号中也写过多篇文章。之前有些帮友问我PBA是不是也是业务分析?是的,PBA和BABOK都是业务分析领域的框架,两者都可以学下,但如果要二选一的话,我推荐BABOK,毕竟它相对来说更为完整,也是经过长时间提炼而成的。

在BABOK中有对业务分析做出定义,见下面这张讲义:

BABOK2.0对业务分析定义为帮助组织达成目标,3.0为帮助组织变革,从定义变化就能看出对业务分析的作用进行了一次升级。

业务分析师的能力

在BABOK中也对业务分析师的能力提出了以下要求:

业务架构的定义

那业务架构又是什么呢?我们来看看BIZBOK对业务架构的定义,可以看到它已经关注到战略落地了

下面这张讲义提到了业务架构并不只是业务分析的时髦叫法,所以这两者肯定有本质的差别。

业务分析师和业务架构师的对比

下面从4W1H来对比一下:


业务架构师业务分析师
Why找出业务单元的战略需要差距,设计实现这些需要的业务架构,并发起举措来实现这些差距开发和文档举措要解决的详细业务问题知识
How分析未来战略、捕获能力、建模内外部关系,开发跨职能路标来解决差距。不捕获系统需求。访谈现有利益相关者和专家来了解流程、信息和使用的系统,之后来解决特定问题。这个活动主要结果是系统需求文档。
When周期性商业战略周期持续触发当问题被识别后及需要解决方案需求后触发
Who熟练掌握业务职能、商业等问题的业务或IT通才,必须具有很强的能力分析和建模技能了解信息和应用、需求分析、系统开发方法的通才,必须具有很强的IT需求捕获能力和建模能力。
What商业动机模型、价值流、业务场景、能力模型、热图、风险图等业务需求、业务规则、用例和详细的业务流程描述

不知道有什么价值流?参考这20种常用价值流

业务架构过程中,有哪些价值流可以作为“参考”?今天我们罗列一些常用价值流。

价值流定义


价值流是一系列业务流程,这些业务流程是组织以端到端方式生成主要可交付价值。通用价值流使业务流程保持一致,以实现需求或管理生命周期。业务架构师往往困惑一个企业有哪些价值流,我们总结了一些常见价值流列表,您可以参考一些,在您所在组织中找到需要的价值流。

10个实现需求价值流

  1. 客户订单价值流:从客户订单开始,完成该订单,为客户开具发票,然后存放收据。
  2. 采购价值流:从采购请求开始,通过采购订单执行该请求,接收购买的产品或服务,处理供应商发票并付款。
  3. 客户服务价值流:从客户请求开始,然后满足该请求直至成功解决。
  4. 营销价值流:识别目标市场,提供相关的组织营销信息,并提供合格的销售前景。
  5. 销售价值流:采用合格的销售前景并将该前景转化为批准的客户。
  6. 项目价值流:从项目需求开始,满足该需求,并以项目完成结束。
  7. 报告价值流:始于对信息的请求,并在报告的开发和交付满足该请求时结束。
  8. 计划价值流:从计划需求开始,并在制定计划以满足该需求时结束。
  9. 创新价值流:从目标市场未满足的需求开始,确定将满足该需求的解决方案,测试该解决方案,并开发一个商业案例以将该解决方案商业化。
  10. 解决方案开发价值流:从业务案例开始,将该想法发展为商业解决方案,然后将该解决方案引入目标市场。

10个生命周期价值流

  1. 设备价值流:需要购置设备,在其使用寿命内获取和管理该设备,然后在使用寿命结束时将其删除。
  2. 设施价值流:收到需要购买设施,在设施使用寿命内获取和管理该设施,然后出售该设施的需求。
  3. 员工价值流:从增加员工,雇用,补偿,发展和管理该员工的需求开始,到员工离职为止。
  4. 现金价值流:以现金存款开始,管理现金的流量和生产率,最后以支出结束。
  5. 客户价值流:从新客户开始,管理客户关系,并以分离告终。
  6. 供应商价值流:始于寻找新供应商,获取和管理供应商绩效的需求,最后是分离。
  7. 投资组合价值流:从新产品或服务解决方案的调试开始,管理该解决方案的性能,最后从该投资组合中删除该解决方案。
  8. 库存价值流:从收到的库存开始,管理该库存的流程,生产率和可用性。
  9. 知识产权价值流:始于IP的创建,管理其使用,访问和价值,最后是删除。
  10. 数据价值流:从创建的数据开始,管理该数据的使用,质量,安全性和访问,最后以数据删除结束。

挑战您对工作的思考方式

将组织视为已定义的一系列公共价值流,提供了解决工作流问题的新思考方式。它显著提高了识别因果关系的能力,更容易发现非增值工作,最后为有效的资源分配、有目的的度量以及有效的绩效管理和改进奠定了基础。

IREB需求工程部分讲义

我发现身边学习EA的有些人/(大部分人)还未跳离IT思维,往往把业务分析和需求工程的工作就当做是业务架构了,所以我决定在业务域也开设一门关注实现级的课程,那就是「需求工程」。

目前国内学习EA的大部分还是IT人员,而且都/更加关注如何实现,所以经常看到大家在交流企业架构时,都会提到系统、开发等。在讲到数据架构时,往往会认为数据库的架构设计就是DA,而在讲到业务架构时,流程泳道图、组织结构图就是BA,围绕的都是IT系统的设计。企业架构的确应该是能顺接到系统开发的,但它绝对不是马上就到了软件系统级别。

IT帮这几年已经开设了不少课程,大部分都和实现无关。只有一个「数据建模」是和IT域实现有关的课程,而在业务域我只是一直和大家说到需求工程、业务分析、业务架构这条线。

我发现身边不少人还未跳离IT思维,往往把业务分析和需求工程的工作就当做是业务架构了,所以我决定在业务域也开设一门关注实现级的课程,那就是「需求工程」。在需求工程学科中,我和大家推荐的是IREB。认识我的人都是知道,我不喜欢讲重复的东西。之所以开设需求工程这门课程,是因为IREB去年做了升级,我也没有在IT帮给大家讲过,所以决定开设这门课程。这样的话,上图中所示的从需求工程到业务分析,再到业务架构、企业架构在IT帮就都有对应的标准课程/实践课程了。想要做好一件事,必须先了解这个事。想要做好需求工作,自然就得先了解需求是什么。我们先来自测一下,你给出下题的答案是什么呢?

不管是开发人员还是业务人员,每天都要面对需求,但是到底什么才算得上是新需求?需求有哪些种类?…… 我不知道有多少人能够说清楚。

IREB作为需求工程领域的一个标准,给了我们一些明确的定义。在新版中,我比较喜欢的一个地方是增加了9条原则。

需求工程目前主要还是在IT软件行业应用较多,主要目的就是把系统做出来,那系统的上下文、边界等概念的清晰对我们开发软件来说是至关重要的。

其中第5条原则中提到的问题、需求、解决方案是不可避免地交织在一起的三重因素和IT帮BangBA中提到的需求公式息息相关

在RE@Agile中,对原则和实践也有专门的一页PPT进行讲解。如果上面的原则是我们要去遵守的,那有哪些实践/技术和活动是我们可以去做的呢。

在需求工程3.0的第三部分中,花了大量篇幅介绍第三部分,也就是在需求工作中的产出物。

如果是初次学习需求工程的同学,短时间学习这些会觉得信息量还是比较大的,这个也正常,因为作为方法学科,它并不会假定你使用特定的开发方法、特定的交付物,所以它会把软件开发中需求过程中一般都有哪些工作产物。

截取本周末的两张讲义,大家可以看到部分工作产物。熟悉敏捷开发和非敏捷开发的同学应该能看到里面的交付物是涉及不同的软件开发方法的,这对工作者对需求知识完整性是很有帮助的,否则在非敏捷方法工作的同学到了敏捷团队可能就不适应了,甚至会不接纳敏捷的做法。前面我讲到,需求工程核心目的是帮助我们把系统做出来,所以它的工作产物和业务架构的产物是完全不一样的。

但是你会发现考虑的方面和架构还是能对应起来的。例如结构和数据在企业架构也是一个重要方面,但我们如果深入需求工程的具体产出物的时候,就会发现是不一样的了。

上面的产出物,可不要在业务架构中去使用。即使在业务分析方法中,在BangBA中,我们给出的一个参考产出也不会去做时序图,而是下图所示。

在业务架构中,产出物就有不一样了

工作产物是IREB内容最多的一个部分,其次就是需求细化实践了。

通过下图我们可以看到需求工程主要包括来源分析、获取、冲突解决和验证几个活动,在这个部分就是分别展开讲解这些内容。如果有了这些基本概念和技术之后,再来听BangBA实践课就更容易理解了。

内容太多,这部分就不多说了,截取两三张讲义吧

不得不说一下新加的第5部分:流程和工作结构。

这几年给企业做业务需求内训的也比较多。有不少企业会问到一个共同的问题,那就是他们的企业需求工作应该制定成什么流程?在BangBA中我们是不讲这个的,因为每个企业、每个项目都不一样,正如IREB所说的没有固定的需求流程。如果你想在自己的公式制定需求工作流程,那么可以借鉴这次课程的这部分内容作为设定的一个背后理论基础。

我在TOGAF认证公开课讲到ADM的需求管理中都会提到需求工程,ADM外环是需求开发,中心是需求管理。自然在需求工程课程中,需求管理也是必不可少。

我经常听到很多人抱怨TOGAF不落地,我总是和大家说,你需要补课。大家做到企业架构师级别,有些基础的概念和知识就应该是默认就懂的。但是我们也必须承认,大部分人其实还是不懂需求的,比如需求管理到底管什么?

如果上面的内容讲完了,我相信一定还会有人会问到工具的事情。

通过上面的内容基本就可以把完整的需求工程的掌握了。我自身也是敏捷教练,也比较推崇敏捷思想,另外考虑到目前敏捷方法比较流行,虽然上面的内容中已经包括了敏捷的产物等,我还是决定给大家补充一下需求工程和敏捷的结合。

这部分内容还是不少的。不过所有内容都设定为L1级,也就是了解就行。这个级别我觉得对于学习者来说是合适的。因为对于没有经验的同学可以了解概念,而对于有经验的同学可以把之前的工作经验做一次很好的梳理。

我自己有多年的传统开发和敏捷开发经验,通过这个方法的学习就帮我把一些方法工具做了一些整合。

具体内容也不说了,上几张讲义吧。

其中我觉得这张图把敏捷和非敏捷下的需求分解做了较好的表达

细心的同学会发现我的有些讲义左边是有蓝色侧边条的。我使用这个作为我补充内容的标识,例如下面这张就是来自SAFe的一个史诗描述。

不过没有这种边栏的讲义,也只是标题和蓝色底的文字是标准的而已,大部分图都是我做的补充,目的就是为了让学员能够更容易理解所学的内容,特别是对于刚学习的同学来说,这些补充我觉得还是有必要的。

以上为IT帮在需求工程学科做的分享概要介绍。

作者:周金根,一个在企业架构、业务分析、软件需求、敏捷研发、自我管理、创新思维等多个领域构建体系,并自在快乐、勇于践行的布道者。资深教练和培训讲师,致力于通过践行并持续完善IT帮体系方法,帮助客户激活面向未来的能力。推 荐 导 读

BABOK如何分类需求

需求分类

摘自IT帮《BangBA实践》公开课讲义

BABOK分类如下:

  1. 业务需求 Business Requirements
  2. 利益相关者需求 Stakeholder Requirements
  3. 解决方案需求 Solution Requirements
    1. 功能需求 Functional Requirements
    2. 非功能需求 Non-Functional Requirements
  4. 过渡需求 Transition Requirements

业务需求

业务需求是描述业务和企业级目标和目的的高阶描述。几个关键点是:

  • 业务需求定义了业务要实现的目标,以及为什么要进行项目或实施解决方案
  • 业务需求定义了用于衡量成功与否的指标
  • 业务需求位于企业级,不定义特定于组织内任何特定利益相关者群组的需求

利益相关者需求

业务需求可以通过许多不同的方式实现。利益相关者需求定义了特定利益相关者群组的需求以及他们对特定解决方案的需求。它们是从利益相关者的角度来看的,显示了对业务需求的清晰跟踪。这有时需要在不同利益相关者群体的冲突需求之间进行折衷,以实现企业的更大利益。通过这种方式,利益相关者需求是业务需求和解决方案需求之间的桥梁。几个关键点是:

  • 利益相关者需求定义了每个特定利益相关者群组希望从解决方案中得到什么
  • 利益相关者需求确定解决方案的用例
  • 利益相关者需求是业务需求和解决方案需求之间的桥梁

解决方案需求

解决方案需求描述了一个解决方案将具有哪些特性来满足利益相关者和业务的需求。与利益相关者需求的多个场景如何满足业务需求类似,解决方案需求的多个场景也可以满足利益相关者需求,因此需要将利益相关者需求转换并跟踪到解决方案需求。几个要点:

  • 解决方案需求描述了解决方案将支持哪些特征。
  • 从利益相关者的角度来看,解决方案需求可能被视为描述了解决方案需求将如何满足利益相关者需求,但即使从这个角度来看,它也将在逻辑上和高阶上定义解决方案,而不是给出解决方案实现的细节

解决方案需求可进一步分为:

  • 功能需求:描述解决方案的行为和所管理的信息。就系统而言,这些是系统的特性和功能。
  • 非功能性要求:定义解决方案的质量或解决方案保持有效的环境条件。 就技术系统解决方案而言,这通常指容量、速度、安全性、可用性等特征。

过渡需求

过渡需求定义了解决方案从当前状态过渡到期望的未来状态所必须具备的特性。这些特性在转换完成后将不再需要。几个要点:

  • 过渡需求是临时的
  • 过渡需求强调变更管理过程

有效需求管理

由于许多组织发现,利用项目管理过程有助于提高项目成功的概率,然而糟糕的需求管理过程(或缺乏需求管理过程)被认为是导致项目失败的主要原因。这就引出了一个问题:需求管理怎么样?需求管理过程如何解决项目延迟和失败的原因并促进项目成功?

摘自IT帮《BangBA公开课》讲义

1. 需求

需求是什么?

需求是产品必须满足的能力,以满足用户解决问题的需要。用户的需求可以来自多个来源,包括对标准或法律法规的遵从性、业务需求、业务问题、市场需求、竞争等。

需求可以分为功能性需求和非功能性需求(Robertson 1999)。功能需求是产品必须满足特定用户需求的能力。它们是最基本的要求。功能需求有时被称为业务需求。它们描述了预期产品可以执行的功能,以使业务用户能够完成部分工作并继续其业务(运营)工作。

非功能性需求包括可用性、性能、可靠性和安全性需求。这些都是产品必须具备的品质。技术需求也属于非功能类别。非功能需求的重要性不亚于功能需求。在某些项目中,满足所有功能需求但仍有一个重要的非功能需求(如性能需求)未得到满足的已完成产品被视为项目失败。

摘自IT帮《BangBA公开课》讲义

需求与范围

产品需求是否等同于产品范围?不完全是。项目管理知识体系指南(PMBOK®指南)将产品范围定义为产品、服务或结果的特性和功能。根据产品需求衡量产品范围的完成情况。需求决定了任何项目的范围。虽然不建议在产品范围中包含超过规定需求的内容,但提供低于用户规定需求的内容并不符合用户期望。

2. 需求管理

为什么需求管理很重要?

无效的需求管理过程(或者更常见的是,不采用任何需求过程)被认为是项目失败的主要原因。具体来说,范围蔓延或无法控制它们是项目成本超支或项目延误的常见原因。IBM rational项目经理调查(Visitacion,2003)表明,IBM项目经理认为控制范围扩展和需求质量是成功的最大预测因素。Wiegers(2002)确定了8个典型的需求问题,它们可能会破坏项目。他写道,成功的(软件)项目高度依赖于理解良好的需求,并提出了避免陷阱的方法,以有效地收集、记录或管理需求。

需求问题应该在项目生命周期的早期解决,因为基于较差需求的设计问题会导致在项目开发顺利进行之后(例如,进入项目执行阶段)更难解决且成本更高的设计问题。对从项目生命周期开始实施的需求过程的投资在项目结束时得到了回报。

美国国家航空航天局总部成本与经济分析处的项目成本统计表明,在需求过程中花费少于项目或项目总成本5%的项目会出现80%到200%的成本超支,而那些投资8%到14%的人的超额回报率不到60%(Young,2003)。美国航天局的研究得出结论,在需求过程中投资占项目总成本的8%到14%,项目结果的成本超支会大大降低。

质量差、工程失败、竣工晚或超预算的要求。其他项目成功完成的时间和预算交付的特点和功能没有使用。研究表明,只有45%的IT产品的特性和功能被使用。

项目失败原因

关于项目失败的研究(Standish Group,1995)确定了项目失败的以下原因:

  1. 不完整的需求
  2. 不涉及用户
  3. 资源/进度不足
  4. 不现实的期望
  5. 缺乏管理支持
  6. 不断变化的需求
  7. 计划不周
  8. 不再需要需求了

项目失败的最常见原因并不都与需求问题有关。然而,需求问题和项目问题需要在项目生命周期中尽早得到解决。当在项目开发生命周期的中期提出时,许多与需求无关的项目问题(例如,执行支持、项目管理技能)可以得到纠正,并且项目开发可以继续进行,而不会对项目结果造成重大损失。然而,解决需求问题通常需要项目团队从头开始定义/澄清需求,并且已经花费在项目上的大部分开发工作都是浪费的。

在需求管理的当前状态下,尤其是在IT行业,项目经理在需求问题出现时提出并强调需求问题。他们试图使用需求过程来解决问题。如果所有的项目经理应用所学到的经验教训来防止需求问题的再次发生,那么许多需求问题可以在项目开发的早期阶段被发现和解决,或者在项目开发过程中被消除。

这并不是那么简单,因为许多需求过程需要客户的参与和参与,以及他们的合作和协作。一些需求过程提出了实现挑战。

然而,当项目管理团体和组织关注于解决项目失败的主要原因并采取措施解决这些需求问题时,项目经理发现组织需求过程的实施能够并且确实有助于项目的成功。

3. 需求管理过程

需求管理包括以下过程:需求规划、需求开发、需求验证和需求变更管理。它包括计划、收集、定义、细化、组织、记录、测试需求、验证需求是否得到满足以及跟踪和控制需求变更的过程。

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需求计划

需求计划是一个涉及需求管理计划的开发、评审和批准的过程。需求管理计划必须由所有适当的利益相关者(客户、用户、开发/设计团队领导/经理)审查,并由项目发起人和关键利益相关者批准。

摘自IT帮《BangBA公开课》讲义

需求开发

需求开发包括需求收集和获取、需求分析和需求定义。

收集与获取

需求可以是已知的,也可以是未知的。需求收集的目的是收集尽可能多的已知需求。需求收集过程既关键又困难(Phillips 2000)。虽然从用户那里收集需求、记录和记录信息似乎很简单,但通常很难获得准确和有组织的信息。信息可以以不同的形式提供(例如,通过电子邮件、一次面谈、电话留言、会议)和不同的格式(例如,文件、数据库或电子表格格式)。对信息进行澄清、组织和优先排序是一项非常耗时和艰巨的任务。

获取的目的是确定不同项目利益相关者的需求和限制(Wiegers 1999)。这个过程的结果是项目利益相关者对用户所表达的需求的共同理解。

摘自IT帮《BangBA公开课》讲义

需求定义

需求定义是组织、记录、定义和细化需求的过程。需求定义文档(RDD),有时被称为需求规范,是产品需求的文档。批准的RDD(也称为需求基线)是商定产品范围的文档。它被认为是业务用户(有时由产品赞助商代表)和产品开发人员之间要开发的产品的合同。

如果产品开发外包给外部团体或组织,需求定义是工作说明书(SOW)的一个组成部分(Kerzner,2003)。与任何合同一样,RDD必须详细记录,并且必须由适当的利益相关者签署。尽管所有利益相关者都希望需求非常详细和充分理解,但需求必须定义用户的需求-从产品中期望什么,而不是如何在产品中满足用户的需求。开发人员需要充分了解需求(用户的问题是什么)才能开发解决方案(如何解决问题)。通常的做法是在组织内使用SOW模板。

定义功能性和非功能性需求、约束和假设的标准模板是记录和报告需求的有用工具。许多系统/软件工具(Visitacion 2003)在商业上可用于组织、优先排序和报告需求。工作分解结构(WBS)是识别所有产品交付物的常用工具。WBS充分详细地定义了工作可交付成果,使得每个可交付成果的组成部分都可以很容易地管理(在成本、质量和进度方面)。IEEE标准803-1998软件需求规范推荐规程(IEEE 1998)有时被用作软件项目中需求规范的模板。许多组织从行业中常用的模板开始,并根据组织的需要定制模板。

摘自IT帮《BangBA公开课》讲义

需求分析

与需求收集和获取密切相关的是需求分析。需求分析的目的是发现未知需求,即将未知需求转化为已知需求。通过需求分析可以发现在需求收集和获取过程中没有表达的用户需求。如果在项目生命周期中尽早发现未知或遗漏的需求,对项目是有益的。这将使需求变更的成本影响最小化。

摘自IT帮《BangBA公开课》讲义

需求验证

需求验证是确保满足所有规定需求的过程。该过程在项目生命周期的需求阶段执行。它包括分析开发计划中如何处理需求,以及用户验收测试和验证。

摘自IT帮《BangBA公开课》讲义

需求变更管理

需求变更管理(RCM)涉及实施与集成项目变更控制系统一致的(需求)变更控制系统,并管理变更的实际实施(批准的变更请求)。RCM与需求开发和需求验证齐头并进。它是需求管理的重要组成部分。需求管理计划是该过程的一个输入,必须定义RCM的关键组成部分,包括变更控制系统、变更控制委员会作为处理变更请求的控制和决定机构、过程的任何例外/限制以及任何允许的偏差。

有效的需求管理

一个有效的需求管理过程必须包括上面定义的所有四个需求过程:需求计划、需求开发、需求验证和需求变更管理。这四个过程中没有一个是可选的,以确保所有的需求都被很好地理解,在项目生命周期中足够早地被了解,在开发计划中得到解决,并在最终产品中得到满足。

摘自IT帮《BangBA公开课》讲义

有许多工具和技术可用于这些需求过程,包括用于组织和记录需求的系统/软件工具、用于定义和报告需求的模板、收集和获取技术、测试和验证工具以及变更控制系统工具。最有用的工具是包含上述所有过程的工具,以及当需求过程作为正式的标准化过程实施时使用的工具,这些过程具有定义的输入、工具和技术以及输出。

将其中一些过程作为需求活动执行,而不是作为正式的标准组织过程执行,确实有助于改进项目开发结果,但并不能解决项目中的所有需求问题。

例如,需求收集是一项非常耗时的活动。在一些项目中,需求收集可能占据项目生命周期的25%。然而,如果不能提供一套完整而准确的客户需求,这种活动可能是徒劳的。许多组织继续将需求收集视为一种活动,而不是一种标准化的组织过程。为了有效,需求收集必须结构化,并且必须与客户协作,并与涉及客户的其他需求活动(如需求获取和需求确认)相关联。

项目管理实践者习惯于遵循有明确输入和输出的过程。他们倾向于在实现过程之前寻找可用的输入,为输出和其他工具/技术寻找模板,以用于生产过程可交付成果。过程可交付成果应明确定义。

需求规划的可交付成果是由项目发起人和关键利益相关者审查和批准的需求管理计划。

需求开发的可交付成果是对需求的共同理解。一个写得好的RDD只有在它代表了关键项目利益相关者(项目发起人/用户和开发团队之间)对需求的共同理解时才是有效的。需求分析师的角色是非常关键的。为了有效地扮演这个角色,需求分析员必须熟练地收集信息,机智地引出需求,并且分析优先顺序和组织请求的信息。

需求验证的可交付成果是用户对所有需求都已满足的正式接受。用户验收必须记录在案并得到批准。业务用户参与产品的评审、测试和验证是需求验证成功的最佳保证。关键的促成因素包括早期和充分的用户参与需求过程。

需求变更管理的可交付成果是正确处理所有需求变更请求和实施(批准的)变更。在项目生命周期的一开始,很少知道所有的需求。将会有需求变更请求。项目组必须准备好处理这些问题。一个商定的变更控制系统和一个预先安排的变更控制委员会,以及适当的控制和决策权限,是有效的需求变更管理过程的必要条件。所有的变更请求 – 无论大小,不管是谁发起的请求 – 都必须通过变更控制委员会。

总而言之,一个有效的需求管理过程必须包括上面定义的所有四个需求管理过程:需求规划、需求开发、需求验证和需求变更管理,以及每个过程的相关正式标准组织实施。

转:Effective requirements management

BIZBOK业务架构知识体系介绍

如果你正在学习业务架构,那应该了解一下BIZBOK这个知识体系。

业务架构师是负责将可靠的基础设施注入企业战略和基础技术的领导者,而BIZBOK为业务架构师提供了一个最佳实践和规程框架,已逐渐成为行业内的一个事实标准,捷创成咨询也将不断给大家进行布道,并提供培训和咨询工作。​

01. 业务架构

业务架构通常被称为蓝图,它促进了企业相关方之间的共识。业务架构通常回答日常运营的人员、内容、地点、时间、原因和方式。BIZBOK是一个业务架构方法、最佳实践和规程的框架,它回答了“如何创建成功的业务架构?业务架构有一些最基础的实践,例如:

  • 业务架构必须代表业务
  • 业务架构必须作为一个整体来表示企业,包括已经外包的部分以及兴趣和需求等抽象概念
  • 业务架构的表示必须是抽象的高阶元素
  • 业务架构中通过映射显示抽象元素之间的连接
  • 业务架构让利益相关者了解业务的实际操作以及它们如何彼此交互

02. 什么是BIZBOK?

BIZBOK是Business Architecture Body of Knowledge的缩写,是由业务架构协会BAGuild设计的一个正逐渐被采纳的业务架构最佳实践框架。它帮助您定义业务架构,是一个实用的方法,用于将业务目标与需求联系起来,这是业务运营的最佳选择。它为企业在透明度方面提供了完善其业务架构的详细规程,从而使组织能够取得更大的成功。

BIZBOK是一个不断发展的文档,它帮助业务架构师克服许多常见的企业难题,还有一些不太常见的挑战。指南足够灵活,可以在不同的企业之间以不同的方式使用,满足每个企业的独特需求。目前是9版本,我们也将在11月份的线下BangEA业务架构框架和实践公开课中授课讲解。

03. 抽象、领域和蓝图

值得注意的是,BIZBOK存在三个重要元素:抽象、领域和蓝图。

如上所述,抽象是业务的正式表示。这些视觉表现由领域组成。抽象显示了多个领域之间的联系,这些领域具有相互联系的目标和结果。领域是表示运营中概念的单个单元,如战略和度量。利益相关者将面临从每个领域获得四种洞察的挑战:能力、价值流、信息、组织。

这些洞察的共同点是,它们都依赖于彼此才能取得成功。蓝图帮助涉众深入了解抽象的最重要部分,回答特定问题或解决场景。实际上,它们通过添加上下文来理解抽象和领域。

04. 建模技术

有许多建模技术可以指导业务架构师解决成功的业务架构问题。一些常见模型如下:

业务战略地图

业务战略图重点关注总体战略及其与结果和目标的关系。

能力地图

能力地图通过定义、开发、利用和得益于重要业务领域(如规划)的业务能力的好处来提供方向。BIZBOK概要详细说明了构建能力地图所需的步骤,以及这些能力与企业其他部分之间的连接。

价值地图

BIZBOK通过概述“业务架构上下文中价值地图的定义、好处、开发和使用”介绍了价值地图,还包括价值流地图的规程以及价值地图如何帮助规划计划,如数字转型。

信息地图

信息地图是2019年企业的基础。BIZBOK指南是一个重要的文档,它强调了信息架构在业务架构中的重要性,它是许多重要流程和度量的核心。

组织地图

组织地图影响企业的基础设施。它考虑到业务结构和利益相关者。BIZBOK提供了有关将业务单元作为一个整体进行绘制的可靠信息。

举措地图

与听起来很相似,举措地图为利益相关者提供了在可以应用广泛上下文的环境中可视化业务计划的机会。

产品地图

产品地图显示产品和服务如何彼此以及业务的其他方面相交。

利益相关者地图

利益相关者地图显示了利益相关者概念与组织现有价值流之间的一致性,这是一个重要的概念,用于在目标和目标方面塑造企业的方向。

业务架构金三角

Paul Leinwand和Joachim Rotering在他们的文章“如何在战略和执行上都出类拔萃?”(哈佛商业评论,2017年11月)中指出,要缩小战略与执行之间的差距需要正确把握三个方面,并给了我们一些不错的反思问题:

1. 制定战略

  • 当你在应对干扰的时候,你是在用自己的优势塑造你周围的世界,还是在等待改变的发生,从而遵守别人的规则?
  • 在制定战略的过程中,您是在使用“构建战略,然后考虑执行”这一经典方法,还是在问自己“您是否具备执行战略所需的能力?”?
  • 你是否非常清楚你是如何以其他人所不具备的方式为客户增加价值,以及使你能够在价值主张上出类拔萃的具体能力?

2. 将战略转化为日常工作

  • 你是否努力贯彻你的决定?你需要非常清楚战略是什么,以及成功所需的条件,并将其进行沟通,以便组织中的每个人都明白他们应该做什么。
  • 是否有可见的计划(例如特定的新技术、新流程或培训计划)来构建您的组织在战略上取胜所需的关键能力?
  • 你是否在战略和预算过程之间建立了具体的联系,以便将资金重新分配到最重要的地方?你是否有将战略转化为个人目标和对管理者和员工的奖励的机制?

3. 执行战略

  • 你是否每天都在激励员工,了解他们所做的与你所关注的重要战略杠杆之间的联系?
  • 你是否能让员工跨组织的竖井一起工作,以应对让公司获胜的跨职能挑战?
  • 您是否不仅要跟踪自己的绩效,还要跟踪您如何构建和扩展那些使您能够以其他人无法实现的方式为客户创造价值的关键能力?
  • 您的管理团队是否参与到您如何执行战略中,而不仅仅是通过衡量结果,而是通过不断挑战组织并支持它提高其关键能力?你是否为你的团队设定了足够高的目标来完成他们需要完成的任务,以及在什么时候?
  • 我们相信公司的战略执行力是巨大的。能够同时成为远见者和经营者,并在这两种思维模式之间转换的领导者,才是能够将其组织转变为超级竞争对手的领导者。

根据《BIZBOK®指南》,“业务架构代表了以下方面的整体、多维业务视图:能力、端到端价值交付、信息和组织,以及这些业务视图和战略、产品、政策、举措和利益相关者之间的关系。” 换句话说,业务架构主要涉及战略到执行过程中事物之间的相互关系,这使其非常适合用作解决上述问题的基础。

业务架构思维和框架公开课中,我们讲到的业务架构框架的核心是业务架构金三角

它是一个基本框架,包括三个主要组成部分:

  1. 商业动机(如愿景、使命等)
    • 为什么存在?
    • 要实现什么目标?
    • 达成未来目标的路标是什么?
  2. 商业模式(如价值主张、客户群、合作伙伴等)
    • 为谁提供什么价值?
    • 如何创造、交付价值?
  3. 业务执行(如能力、流程、IT等)
    • 我们能做什么?
    • 我们怎么做?

商业动机、商业模式和业务执行不应被认为是相互独立的。相比之下,管理一个部分至少需要考虑其他部分,它们之间的关系可以用带有数字的连线表示如下:

摘自《业务架构思维和框架公开课》讲义
  1. 商业模式的当前状态,例如,包括所提供的产品和目标客户群体,为(重新)开发商业动机设定了上下文;。此外还可以分析业务执行的当前状态(业务能力级别),以确定优劣势,从而为商业动机的发展提供信息。
  2. 一旦根据输入确定了战略选项,就可以评估它们对商业模式的任何影响,进而评估它们对当前状态下的业务执行的影响。
  3. 一旦做出了战略选择,新的商业动机就会转化为to-be商业模式,而商业模式的未来状态又决定了业务执行的未来状态。
  4. 从商业模式的执行情况来看,可能无法充分地分析商业模式的执行情况。在这种情况下,可能需要确定战略来定义业务执行中的更改,以正确实现当前的商业模式,而当前商业模式本身将保持不变。此外,可能还有一些不一定会影响商业模式的进一步战略,但可能会直接影响执行水平(如控制系统、领导、激励、组织结构、提高员工满意度的变化),以优化和维持商业模式的实现。